Dr. İbrahim Can Yazdı…’Danışmanlık Şirketlerinin Dönüşümü’

Rekabet Kurumu, aralarında Deloitte, PwC, EY ve KPMG’nin Türkiye ağlarının da bulunduğu 65 şirket ve meslek kuruluşu hakkında soruşturma başlattı.

İddialar; fiyat belirleme, müşteri paylaşımı ve çalışan maaşları konusunda anlaşma gibi rekabet ihlallerini içeriyor. Doğrulanması halinde bu durum yalnızca ticari rekabeti değil, iş gücü piyasasını da etkileyen bir “no-poach (çalışan ayartmama) / emek piyasası karteli” tartışmasına işaret edebilir.

Bu haber gündeme gelmeden birkaç gün önce bu konulara dikkat çeken aşağıdaki makaleyi yazmıştım. Aslında bu tür sorunlar, yönetim danışmanlığı, finans ve kurumsal yönetişim alanlarında uzun süredir tartışılan; ancak çoğu zaman çözüm üretmek yerine sorundan fayda sağlamanın tercih edildiği yapısal meselelerdir. Doktora tezimde, kitaplarımda ve iş insanlarıyla yürüttüğüm çalışmalarda da sıkça vurguladığım gibi; küresel ölçekte yaşanan ABD merkezli 2001 ve 2008 krizleri gibi büyük kurumsal skandalların ardından dahi denetim ve danışmanlık sektöründe rekabet, etik ve yönetişim alanındaki risklerin tamamen ortadan kalkmadığı görülmektedir.

Danışmanlık Şirketlerinde ‘Büyük Daha İyi’ İddiası ve ‘Ortaklık Hayali’ Zayıflıyor

ABD merkezli yönetim danışmanlığı şirketi Patrick Morgan‘ın son araştırması önemli sonuçlar ortaya koyuyor.

Yönetim danışmanlığı sektöründe uluslararası şirketlerin “büyük daha iyi” iddiasıyla birlikte “ortaklık (partnership)” modeli de cazibesini hızla kaybediyor.

Büyük danışmanlık, muhasebe ve hukuk firmaları hâlâ ortaklık hayalini satıyor. Ancak sistem içinde gerçeklik çoğu zaman farklıdır: Ortaklar gelir ve müşteri sonuçlarından sorumlu tutulurken, karar alma süreçleri çok katmanlı bürokrasi nedeniyle sınırlı kalıyor.

Araştırmanın en çarpıcı bulguları:

• Danışmanların yalnızca %34’ü artık partner olmayı güçlü bir kariyer hedefi olarak görüyor.
• Birçok partner sorumluluk taşıyor ama gerçek karar gücüne sahip değil.
• Katı ofis politikaları olan firmalarda çalışan kaybı (churn) belirgin şekilde daha yüksek.
• Kıdemli yöneticilerin çoğu, daha net terfi yolları sunan şirketlere geçmeyi düşünüyor.

Bu nedenle yeni nesil “challenger” danışmanlık firmaları hızla güç kazanıyor. Rekabet artık sadece maaşla değil:

• Daha fazla otonomi
• Daha hızlı karar alma
• Stratejiyi şekillendirme fırsatı

sunabilmek üzerinden yürütülüyor.

Sonuç: Profesyonel hizmet sektöründe kariyer motivasyonu değişiyor. Para tek başına yeterli değil; şeffaf kariyer yolu, esneklik, gerçek karar gücü ve hem bilimi ve hem de deneyimi birlikte taşıyan uzmanlık artık en kritik faktörler. Bunların eksikliği de büyük ve küresel danışmanlık şirketlerinin performansını olumsuz etkiliyor.

Son yıllarda yönetim danışmanlığı sektöründe dikkat çekici bir eğilim ortaya çıkıyor:

“Büyük olan her zaman daha iyi değildir.”

Araştırmalar ve saha deneyimleri, yerel merkezde kurulmuş ancak uluslararası ölçekli kurumsal müşterilerle çalışan küçük ve uzmanlaşmış yönetim danışmanlığı firmalarının çoğu zaman daha etkili sonuçlar üretebildiğini gösteriyor.

Bunun nedeni basit:

Gerçek değer çoğu zaman az sayıda ama yüksek nitelikli uzmandan gelir.

İngiltere (felsefi), Japonya (sanayi), Almanya (Mittelstand) örneklerinde görülen “küçük daha iyi ve güzeldir”  yaklaşımı, sınırlı sayıda profesyonelin derin uzmanlık, bilimsel eğitim, deneyim ve güçlü etik standartlarla çok daha yüksek katma değer yaratabileceğini ortaya koyuyor.

Buna karşılık bazı büyük ve uluslararası danışmanlık ağları hizmet modelini çoğu zaman franchise (bayilik) benzeri yerel ortaklık yapıları üzerinden yürütür. Bu tür yapılarda projeler, şirketlerin özgün koşullarını derinlemesine analiz etmek yerine çoğu zaman standart metodolojilerle ve “copy-paste” uygulamalarla ilerleyebilir.

Oysa gerçek yönetim danışmanlığı:

• Şirketin benzersiz koşullarını anlamayı,
• Bilimsel yöntemlerle analiz yapmayı,
• Özgün çözümler geliştirmeyi, uygulamayı ve değer üretmeyi gerektirir.

Sonuç olarak yönetim danışmanlığı sektöründe artık asıl önemli olan iki soru şudur:

1. Büyük olmak mı önemli, yoksa gerçekten uzman olmak mı?
2. Çalışanların kariyerinde gerçekten önemli olan nedir: Kurumsal bir yapıda ‘yönetici ortak’ olmak mı, yoksa iş–yaşam dengesi, adil bir ücret ve sağlıklı bir yaşam mı?

Dr. İbrahim Can

Finansal Yönetim Danışmanı

I Can Advisory

[email protected]